2014年05月21日

迪柯尼因“业”制宜数字化 致远互联驱动转型升级

  历史中的故事大多已烟消云散,但故事中人穿过的衣衫,却留下了浓墨重彩的痕迹。

  从五帝时期的兽皮麻布到夏商周时代的上衣下裳;从春秋战国时期的深衣到秦朝的三重衣;从汉朝的直裾袍和襦裙到隋唐时期的圆领袍衫;从宋朝的背子到元朝的质孙服;从明代的长统袜、浅面鞋到清朝的瓜帽马褂长袍马蹄袖和高髻旗袍盆鞋琵琶襟;从民国开始穿西装打领带到新中国成立后中山装铺天盖地;再到如今,服装的国际化趋势愈加明显。

  服装,已经不再只是遮羞和御寒保暖的工具,还是特定时期特定人群灵魂的居所,是可穿戴的艺术。各朝衣饰由简到繁,再由繁到简,在这个演变中不难看出艺术思潮的痕迹。服装的每一次发展都和艺术携手并进,而艺术让服装锦上添花。

  广州迪柯尼服饰股份有限公司总裁郑雪芬说:“服装行业很有意思,有意思的是什么呢?因为它很多跟艺术和时尚有关系。人员都会需要感性,对于流行资讯和时尚的捕捉艺术感会比较强,这是这个行业的一个特征。”

  数字时代,顾名思义,是一个可以将复杂多变的信息全部转变为由 0 和 1 组成的数据的时代,看上去似乎是个理性的时代。但事实上,数字时代因大数据等技术的发展而更加的人性化,更“懂”人心,高速发展的数字时代正在改变着人类的生产和生活方式。

  对此,郑雪芬认为:“互联网、大数据、云计算,对于我们传统服装行业来说,可能觉得是距离比较远。实际上从另外一个思维来说,消费者他的生活环境和生活场景,已经完全融入到互联网、大数据、云计算中。所以对于我们来说,一定要去拥抱,去积极地推进。”

  对于服装圈来说,数字时代的来临意味着传统的订货制生产模式正在走向尽头。消费者在数字时代被赋予了前所未有的选择及控制权,市场需求的转变和支付方式变革打破了现实与虚拟间的界线,消费者角色因为“分享经济”而重新被定义。

  因此,服装行业不能再“不明现状”,“不明原因”和“不可预测”。所谓“不明现状”,就是指不知道即时的销售情况,只能通过周汇总、月汇总等了解;“不明原因”,就是指预判会热销的产品却在市场上遇冷;“不可预测”,就是指很多情况下品牌上新时会因为各种因素造成延迟。

  从全球范围来看,服装行业正从过去的以企业自身为中心,由企业决定管理模式和信息技术的传统零售链式价值链,逐渐过渡为以消费者为中心的新零售环式价值网。服装行业面临全面数字化、消费者中心化及信息传递加速等行业升级,这些都迫使传统服装企业必须对原有的经营与管理模式进行变革,基于信息化的快速反应模式和个性化定制模式是服装行业今后的发展方向,智能化、柔性化、自动化、网络化是服装企业必须要走的道路,而这一切的基础和前提就是数字化。

  对此,郑雪芬认为,“整个大产业链也好,服装行业也好,乃至我们高端男装也好,我觉得是非常需要我们进化的年代,或者叫迭代的年代。”

  服装业数字化转型的一个重要任务,就是完成从制造向服务的转型,重中之重就是企业对顾客的管理服务。不论是对会员的全面服务模式,还是对目标客户的精准营销,都需要依托大数据的积累以及分析数据的能力,结合用户的消费习惯,给用户的消费行为打上专属标签,根据标签内容画出用户画像,继而有针对性地进行各项服务。

  在这个大趋势下,迪柯尼以新零售为手段,从产品为驱动向会员和市场为驱动转变,大数据也因此成为其完成转型的通关“密码”。

  郑雪芬认为:“我们从产品型转向服务型,由过去的定标和批量转为个性的时候,要做到让消费者满意,大数据的应用非常重要。如果你没有数据应用,是做不到个性化的服务的。”

  因此,整个数据的运营管理必须要放到顶层设计,而数据在给企业带来很大的价值的同时,也因其无界性具有很大的风险,因此对于整个数据的管控要求极高,这些都让迪柯尼的数字化变革充满了复杂性。

  迪柯尼想要从容应对数字时代的挑战,抓住新零售机遇,就需要落实信息化管理,实现全方位智能运营,实时跟踪消费者的需求偏好变化,深度挖掘潜在市场,提供个性化商品,引导消费产品升级。

  但是,现有的人员并不能完全满足迪柯尼落实信息化管理的需求。服装企业的特性导致它在过去的运营或者人才引进过程中,更加注重感性思维的运用,对具有理性的、数字化思维的人才关注偏弱,如何进行感性与理性、随时随地的创新思维与掌握动态、量化业务之间需要形成奇妙的平衡。

  想应对这一挑战就需要建立新的数字人才储备,不仅要去发展现有员工的数字技术,还要招聘特定岗位的新人。为此,迪柯尼开启了人才引进的计划,每年会按照一定的百分比例,引进一些跨界的新思维人才进来和原来的团队进行融合。

  员工的参与对于形成有效数字文化、加速企业文化转型至关重要,如果有员工掉队,那么公司作为一个整体就会在行业中掉队。

  所以,迪柯尼着重的对整个团队的数字化意识进行培养,全力打造真正的数字文化,让员工们更深层地理解企业数字化的必要性,让各部门掌握相应的技能,让全员在数字化时代中一同成长才能在时代的潮流中顺势而为。

  但具体如何将宽泛的数字愿景转化为有形的业务成果和有益的数字化行为,取决于中高层管理者,尤其是CIO。

  郑雪芬表示,”CIO是很重要的运营官,本身他对于企业战略的认知和业务的同频是非常重要的。”一个对数字化转型有足够见解的负责人需要对业务、技术、客户沟通乃至销售都了解,才能更好的带领企业进行数字化转型。

  迪柯尼现任CIO陈军就是在人才引进计划中加入迪柯尼的“跨界人才”之一,是担任带领迪柯尼进行数字化转型重任的“顾问式专家”。

  很多时候企业在数字化的推动中,会存在各种各样没准备好的情况,而整个数字化转型的投入是巨大的,在背后需要完成内部来自领导层以及各部门的预期。因此,转型的负责人往往需要找到“一个短期能够切入,或具备持续不断、迭代优化价值的场景”,这非常考验负责人的能力。

  陈军抓住服装行业的特点,从服装行业的信息化管理与其他行业的不同入手,协同各方资源解决其数字化转型痛点,推动企业转型“由点及面”的扩张和实践。

  一方面,服装产品的研发周期非常短,产品含有很多艺术和时尚的元素,受外界流行趋势的影响非常大,用户的需求很难精准掌握,这就要求服装企业能够对外界的潮流和热点进行快速的反应,能够及时追加订单提升客户满意度。

  另一方面,服装行业的供应链是柔性的,比如原材料的量是无法进行精准界定的,它不像机械电子行业以件、个为单位来做界定,一件衣服的精准度是难以预测的,衣服的耗用面料量等是有差别的,因此服装行业在原材料的预算管理中存在容差,不像其他行业可以进行有效的控制,这也就意味着“小批量多批次快翻单”的发展趋势对服装企业自身的预算管控提出了要求。

  因此,服装企业必须加强供应链协作,与供应商、分销商、零售商等紧密协同,建立从零售商的货架到供应商原材料采购的供应链集成,实现全程的信息透明、高效协同及可追溯。

  例如面辅料使用率,调用率,调用量,所用阶段记录以及其它生产数据,甚至时间节点和周期等,通过数据分析结果来指导产品供应的全过程,包括仓储与物流,以及产品质量检验过程等,达到减少库存,减少(时间和实物)浪费的目的。

  这种资源整合能力,需要服装企业通过柔性供应链管理积累和收集数据,不仅是收集销售数据,同时还要对各种原材料,设计与研发,生产与采购,供应商管理,成本管理,品质管理,甚至样衣制作与跟进管理等供应链数据进行记录,汇总和分析,把整个供应链的资源整合在一起,实现信息流的同步共享。

  数字化转型是建立在完善的信息化建设基础上的,尤其是服装行业既有对于用户消费偏好数据的需求,还有对自身各种资源实时数据的需求等等,这些需求是全方面多层次的,都给陈军这个新上岗的CIO带来了巨大的挑战。

  于是,陈军先将迪柯尼的整个信息化规划框架做了新的调整,划分为四个层面:第一层是集团层面IT的建设规划,包括企业的战略规划,对战略的分解、执行、规划和实施;第二层是业务板块维度核心业务系统的建设,主要包括研发体系的规划和信息化建设、供应链的升级、数字化营销的转型和财务、业务的一体化;第三层是执行系统层面,涵盖零售系统、会员终端系统、导购系统、物流系统等;第四层是构建生态系统,打开组织边界,把合作伙伴、外界的生态全部接入应用系统中来,把内、外全部打通。

  明晰了整体的框架之后,迪柯尼的需求一目了然,它需要的是数据的共享和分析,是产业链上下游的连接,是公司内部和外部全面的协同。

  因此,迪柯尼的数字化转型策略是:用计划驱动整个公司,从供应链、产品研发一直到运营端,整体通过时间轴、事件和任务计划推动整个公司的业务发展。同时,进行各层面之间的整合和协同,从集团层面做业务运营系统。

  一个系统能为企业带来多少价值,取决于这个系统和企业的适配性,取决于系统定位和企业需求的契合度。迪柯尼想要的是共享、是连接、是协作,而这正是协同所做的。

  基于致远互联协同管理平台,陈军将迪柯尼各个平台系统进行了打通,从集团层面将它们有效地结合起来,驱动各种业务平台有效运作和协同执行,实现检核业务执行与业务稀薄化之间的差异化,做有效的PDCA。

  举例来说,品牌入驻传统的百货中心、商场一般不在前期支付租金而是定期结算,按照月度营业额进行分成,以前迪柯尼的财务部门很难直接对接终端来核实信息是否准确,而在致远协同上用业务定制平台(CAP)搭建的直营结算系统可以做到这些,这不仅利于合同条款落地,还极大的提高了同商场之间的对接和结算效率,加快回款的时间周期,为迪柯尼提高了收益,减少成本损耗。

  除此之外,迪柯尼针对渠道搭建起了体系化、系统化的开关店管理系统,对从新门店的开店计划到开店审批、装修需求、设计图纸、物料采购、物料配备、装修工程实施、过程监督、结算、验收的整个过程进行统一管理。

  针对售后搭建了标准化售后服务管理系统,把售后维修加盟商和门店进行打通,实现了维修单标准化和维修流程标准化,提高了售后效率,同时业务执行或者业务审批、业务维修等信息可以在平台上进行浏览,方便对执行情况进行掌控,等等。

  陈军表示,致远协同平台帮助迪柯尼实现了全公司流程、数据和协同的一体化运行,使迪柯尼门店的成本、人员、业绩等信息变得更加透明,用更少的财务人员支撑了更大体量的企业运转。

  值得一提的是,在供应链端,在人员减少30%,原材料品类众多,库存、订单、分销、直营等管理模式复杂的情况下,迪柯尼还搭建起了柔性供应链,不仅可以对管理需求进行细分,还可以基于市场预测与真实反馈进行评估,进而做出决策。

  在应用过程中,围绕协同平台构建的这个有效执行整体就像是企业的神经系统一样,让系统之间不再割裂的同时起到整体管控的作用。陈军说:“现在致远互联的协同平台,才是让企业神经系统中的业务、管理、审批、执行等神经元不再割裂。”

  陈军也已经想好下一步深度应用致远协同的落脚点:第一,用CAP提高业务系统的覆盖度,把服装行业特色的业务系统、业务功能单位系统化,实现业务信息化全覆盖;第二,规划平台,真正发挥到企业升级系统的功能,搭建起企业神经系统。

  “真正地实现全方位打通,去把每个系统从你的指挥一直到触达,然后再返回到大脑里来解决,整个构建成一个有效的执行整体,搭建起一个完整的企业神经系统”,陈军如是说。

  科技创新正在改变着人们的生活方式,吃穿住行也已经从“满足温饱就行”变成了“要有自己的Style”,追求的个性化意味着企业需要更懂人心。而迪柯尼无疑又一次抓住了转型的关键机会,迪柯尼的数字化转型历程让我们意识到,服装行业已经在积极拥抱这个时代。

  笔者认为,迪柯尼的成功给很多正在苦苦探索数字化转型的服装企业指出了一条明路,也给很多浑水摸鱼的企业来了一剂当头棒喝:数字化转型不是简单的应用新技术;不是简单的将线下部分搬到线上;不是简单的在业务运营体系上搭载一个大数据平台;不是CIO一个人的责任;更不是为追求管理时尚炒数字化概念,光喊口号却鲜有行动和建树。

  数字化转型从来都是一场艰巨的持久战,它是企业经营理念的革新,是公司文化和心态的转变,是组织框架的调整。企业要做的是在全公司范围内提升各方对数字化转型的认同感,并建立起数字化思维方式。

  不同的企业有不同的数字化转型方式,对于迪柯尼来说,用“体系化、标准化→信息化→BI化→AI化”的“四步走”方式来搭建企业信息化的“神经系统”,做营销和研发两端的“双大脑”,通过自身不断的迭代最终实现数字化转型,是他们摸索出来的道路。

  笔者认为其中“业务神经系统”的搭建理念对于整个服装行业很有借鉴意义,这个系统是迪柯尼通过和致远互联合作,运用协同平台实现的。

  通过协同构建的业务神经系统平台,将指令,执行,反馈和管理等各个环节有效的关联起来,真正帮助企业管理者实现了指令从发出到落地的有效实施。同时,能够实时反馈供应链端、营销端和售后端等各层面的执行情况、需求情况、管理情况等,为服装企业管理者提供决策依据。这些被串联在一起的环节,相互佐证,互相支持,成为一个一体的有效的执行整体,达到了1+1 2 的效果。

  这是迪柯尼在数字化方面走在行业前端,并在整体市场下行时,能够逆势而上,席卷全国的重要原因所在。但因“业”制宜才能立足长远,笔者希望迪柯尼的成功转型带给其他企业的是思维的碰撞,而不是模式上的生搬硬套。

  尽管困难,却并非无章可循。毕竟这世上本没有路,走的人多了,也便成了路。也许前路未知的数字化变革会令人胆怯,但踟蹰不前就永远也无法触及彼岸的风光。

  【广州迪柯尼服饰股份有限公司自 2001 年成立至今,在中国各大城市已开设超过 400 多家的终端门店,累计会员数量超过 5 万名,连续多年蝉联中国高端男装同品类的销冠称誉。秉承着低调奢华、简约大气的产品风格和设计理念,DIKENI迪柯尼已经成为引领中国现代精英生活方式的风向标,为中国现代精英塑造高品位的国际生活方式。DIKENI迪柯尼每一件产品不仅是个性与经典、设计与原料的完美融合,更淋漓尽致呈现精英男士高雅的魅力,以“高品质”的产品为基础,赢得了市场和行业的尊重,奠定了品牌在中国服装界领先地位和品牌诠释。】